거래 안성시: 성장 전략 다변화 사례

비즈니스 성장 전략.

비즈니스 성장 전략에는 다양 화, 제품 확장 및 인수가 포함될 수 있습니다.

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1 [제품 개발 전략] | 제품 개발 전략 2의 사례 [침투 전략] | 침투 전략 사례 3 [제품 다양 화 전략] | 다각화 전략 4 [수직 통합 전략] | 역방향 수직적 통합 전략의 예.

비즈니스는 다양한 제품 및 서비스를 제공하거나, 새로운 산업에 참여하거나, 자사 제품에 대해 여러 용도로 사용함으로써 다양 화됩니다. 현재 비즈니스에 대한 위협을 헤지하거나 고객 기반과 수익원을 확대하기 위해이 과정을 도표화 할 수 있습니다. 다각화를 이루는 기업은 산업 또는 비즈니스 라인이나 풍부한 자금이나 물리적 자산에 대한 전문 지식을 활용합니다.

농업.

농장은 제품 라인을 확장하고 다른 제품을 생산할 때도 판매하거나 사용하기 위해 아이템을 사용함으로써 다양 화됩니다. 유제품 농장은 우유를 핵심 제품으로 생산하지만, 이 루트에서 농장은 치즈 또는 아이스크림과 같은 관련 제품을 만들 수 있습니다. 충분한 공간이있는 농장은 여러 작물을 재배 할 수 있으므로 여러 제품 라인을 보유 할 수 있습니다. 일부 농장에서는 가축을 판매하여 소의 유기물을 이용하여 농작물의 번식과 번식을 지원합니다. 비슷하게, 밀이나 옥수수는 시장에 내놓거나 가축의 입으로 갈 수 있습니다.

레스토랑.

식당가는 식당에서 식사를 제공하는 것 이상의 수익 스트림을 누릴 수 있습니다. 식료품 점에는 샐러드 드레싱, 마리 네이드 또는 소스 등의 레스토랑 라인이 있습니다. 레스토랑에는 레스토랑, 메뉴 또는 커뮤니티 (예 : 요리 책, 여행 서적 및 비디오, 기념품 및 엽서)에 맞는 선물을 판매하는 선물 가게가있을 수 있습니다.

스포츠 용품.

스포츠 용품 시장은 다양한 스포츠 및 레크리에이션 관심사를 가진 고객 기반을 포함합니다. 많은 소매 업체는 이러한 요구를 충족시키기위한 다양한 선택을 할 것입니다. 예를 들어, 상점은 주자, 농구 선수, 골퍼, 축구 선수 및 야구 선수를 위해 신발을 휴대 할 수 있습니다. 스포츠 및 실외 장비에는 공, 박쥐, 장갑, 신 경비원, 골프 클럽, 캠핑 장비 및 낚시대가 포함됩니다. 다양성으로 인해 옥외 매장에는 야외 의류, GPS 장치 및 카메라가 더 전통적인 낚시대, 소총 및 텐트와 함께 포함되었습니다.

건설 장비.

건설 장비 딜러는 제품, 서비스 및 위치를 분류하여 다양 화합니다. 지리적 다양성은 한 지역의 건설 또는 산업 활동의 둔화에 대비 한 딜러 헤징을 도울 수 있습니다. 다른 딜러들은 파이프와 같은 안전 상담, 교육 및 건축 자재를 유지 보수 및 임대료에 추가했습니다. 딜러는 농기계를 선택하여 건설 장비 판매 및 임대료의 상당한 하락을 상쇄 할 수 있습니다. 예를 들어, 2009 년의 건설 기계 판매는 농장 장비 판매량이 5 % 감소한 것에 비해 40 % 감소했습니다.

대기업 다각화.

일부 기업은 다른 기업과 합병하거나 다른 기업을 인수합니다. Congolmerate 다변화는 관련되거나 종종 관련이없는 기업을 포함 할 수 있습니다. 예를 들어, 식당가, 자동차 판매점 및 토지 개발 사업을 하나의 우산 아래에서 운영 할 수 있습니다. 비즈니스 라인이나 다른 전략적 관심사 간의 유사성보다는 재정적 고려 사항이 합병 및 인수를 지배합니다.

참고 문헌 (6)

리소스 (2)

저자에 관하여.

Christopher Raines는 사업, 재정 문제 및 법률에 관한 지식을 공유하는 것을 즐깁니다. 채플 힐 (Chapel Hill)의 노스 캐롤라이나 대학교 (University of North Carolina)에서 경영학 및 법학 학위를 받았습니다. 1996 년 8 월 이래 변호사로 일하면서 Raines는 비즈니스, 소비자 및 기타 법률 분야와 관련된 사건을 처리했습니다.

사진 크레딧.

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다양 화 : 마케팅 및 성장 전략 - 마케팅 에세이 예.

나 - 다양 화 : 마케팅 및 성장 전략 소개 소개.

전략은 성공하기 위해서는 모든 비즈니스 조직에 매우 필수적입니다 - 다각화 전략은 새로운 시장에 새로운 제품을 도입하여 매출을 증가시킵니다. 종종 대부분의 기업은 마케팅 전략을 마케팅 전략이 전략을 구현하는 데있어 가장 중요한 측면 중 하나라고 봅니다. 우수한 마케팅 전략으로 소비자는 쉽게 포착됩니다. 또한 전략적 기회가 끊임없이 나타나고 년이 갈수록 바뀌기 때문에 비즈니스 조직은 안정성과 수익성 및 그러한 기회의 위험을 감당할 정도에 따라 한 번에 하나 이상의 전략적 기회를 가질 수 있습니다.

"다양 화 : 마케팅 및 성장 전략"에세이 샘플

이 백서에서 Ansoff의 제품 - 시장 성장 매트릭스는 특히 시장 침투, 시장 개발, 제품 개발 및 다각화와 같은 네 가지 성장 전략으로 파고 들어갈 것입니다. 첫 번째 3 가지 성장 전략 (시장 침투, 시장 개발 및 제품 개발)은 간략하게 정의 될 것이며, 다양 화는 전략 / 마케팅 도구 또는 기업 성장 전략으로 포괄적으로 논의 될 것입니다. 다양 화에 대한 논의에서 그 정의, 종류 / 분류, 그리고이 전략 도구를 활용하고 성공한 기업들이 인용 될 것입니다.

II. 이고르 Ansoff와 그의 제품 - 시장 성장 매트릭스.

H. Igor Ansoff는 러시아계 미국인으로 수학자 및 비즈니스 관리자로 활동했으며 전략적 관리의 아버지로 알려져 있습니다. Ansoff는 1957 년 제품 시장 성장 매트릭스를 개발했습니다. 이 매트릭스는 기존 또는 새로운 제품, 기존 또는 새로운 시장, 비즈니스 확장 옵션을 분류하는 방법으로 비즈니스를 성장시키기위한 일반적인 전략을 수립하기 위해 만든 도구입니다. wikipedia. org/wiki/H._Igor_Ansoff). Ansoff의 제품 - 시장 성장 매트릭스를 통해 대체 기업 성장 전략이 제시되었으며 회사의 현재 및 잠재 제품 및 시장 / 고객에 중점을 두었습니다. Ansoff 모델은 또한 기존 제품 및 신제품, 기존 시장 및 신시장을 통해 성장할 수있는 방법을 고려했으며, 여기에는 4 가지 가능한 제품 - 시장 조합이있을 수 있습니다. 아래는 Ansoff 모델의 전통적인 4 박스 그리드 또는 매트릭스의 예입니다.

Ansoff의 매트릭스를 기반으로 네 가지 기업 성장 전략이 수립되고 형성되었으며, 다음과 같이 논의됩니다. 시장 침투 (기존 시장, 기존 제품)를 통해이 회사는 기존 시장에서 시장 점유율을 높이기 위해 기존 제품의 성장을 추구합니다. 네 가지 전략 중 시장 침투 전략은 회사의 기존 자원 및 기능에 의존하고 많은 투자를 요구하지 않기 때문에 가장 위험하지 않습니다. 이 전략을 통해 회사는 성장을 가져올 시장 점유율을 높일 수있는 기회를 갖지만 시장이 이미 포화 상태가되면 한계가 있기 때문에 회사가 계속 성장하려면 다른 전략을 적용해야합니다 (quickmba / 전략 / 매트릭스 / ansoff /). 시장 침투를 전략으로 사용하기로 결정한 회사는 다음과 같은 주요 목표를 가지고 있습니다. 1. 경쟁 판매 전략, 광고, 판촉 및 개인 판매 전용 리소스의 조합을 통해 현재 제품의 시장 점유율을 유지하거나 늘립니다. 2. 성장 시장의 지배력 확보.

경쟁자를 몰아서 성숙한 시장을 개조하십시오; 이것은 시장을 경쟁자에게 매력없는 것으로 만들기 위해 고안된 가격 책정 전략에 의해 뒷받침되는 훨씬 더 적극적인 홍보 캠페인을 요구할 것입니다. 4. 기존 고객의 사용을 늘립니다. 예를 들어 고객 충성도 제도 (tutor2u / business / strategy / ansoff_matrix. htm)를 소개합니다. 대부분의 회사는 시장 침투를 전략으로 사용합니다. 이들은 모두 위에서 언급 한 목표 또는 목표를 달성하기를 원하며 이들 회사는 단순히 기존 시장 및 제품에만 중점을 두는 것으로 간주합니다. 비. Ansoff 's 매트릭스의 두 번째 성장 전략은 시장 개발 (새로운 시장, 기존 제품)입니다. 이 전략은 추가적인 시장 또는 지역을 목표로합니다. 비즈니스 조직의 핵심 역량이 특정 시장 부문의 경험보다 특정 제품과 더 관련이있는 경우 시장 개발은 좋은 전략이 될 수 있습니다. 시장 침투에 비해 시장 개발은 더 위험합니다 (quickmba / 전략 / 매트릭스 / ansoff /). 다음은 기업이 마케팅 전략을 성장 전략으로 적용 할 수있는 경우입니다. 1. 새로운 지리적 시장; 예를 들어 제품을 새로운 국가로 수출하는 경우.

2. 신제품 규격 또는 포장.

3. 새로운 유통 채널 (예 : 소매점을 통한 판매에서 전자 상거래 및 우편 주문을 통한 판매까지 이동). 4. 다른 고객 유치 또는 새로운 시장 부문 창출을위한 다양한 가격 책정 정책. (tutor2u / business / strategy / ansoff_matrix. htm). 잘 정립 된 명성과 브랜드를 지니고 새로운 시장에 제품을 소개하고자하는 영업권은 일반적으로 시장 개발 성장 전략을 적용합니다. 기음. 세 번째 성장 전략 인 제품 개발 (기존 시장, 신제품)은 기존 고객을 대상으로 한 신제품을 개발하거나 혁신 할 수있는 기존 특정 제품보다 특정 고객을 강점으로 생각하는 경우에 더 적합합니다. 이 전략을 구현하려면 회사가 기존 역량에 호소력있는 새로운 역량 및 수정 된 제품을 개발해야 할 수 있습니다. 이 성장 전략은 그것을 구현하는 데 더 위험합니다 (quickmba / 전략 / 매트릭스 / ansoff /). 회사가 경쟁력을 유지하기 위해 제품에서 차별화되기를 원한다면 제품 개발이 적합합니다. 제품 개발 전략을 통해 마케팅 장소는 다음 사항에 중점을 둡니다. 1. 연구 개발 및 혁신.

2. 고객 요구 사항에 대한 통찰력과 변경 방법 3. 개발 된 제품을 처음 시장에 출시하십시오. (tutor2u / business / strategy / ansoff_matrix. htm) 제품 개발 성장 전략은 기존 모델을 업데이트하거나 교체 한 다음 기존 고객에게 판매하는 자동차 시장에 적용되는 경우가 종종 있습니다.

디. 마지막으로 다각화 (신시장, 신제품)는 Ansoff의 매트릭스를 기반으로 한 모든 성장 전략 중에서 가장 위험합니다. 제품 및 시장 개발이 필요하기 때문입니다. 이는 회사의 핵심 역량을 벗어날 수 있기 때문에 매트릭스는 '자살 세포'로 불려왔다. 그러나 높은 리스크가 높은 수익률의 기회로 보상되거나 매력적인 산업에서 발판을 마련 할 잠재력이 있다면 다각화는 합리적인 선택 일 수있다. 전반적인 사업 포트폴리오 위험 감소 (quickmba / 전략 / 매트릭스 / ansoff /). 다양 화에는 여러 가지 분류와 종류가 있으며, 아래에서 자세히 다룰 것입니다.

회사가 성장 전략으로 다각화를 채택하기로 결정할 때, 기대하는 것과 위험을 정직하고 직접적으로 평가할 수있는 명확한 아이디어가 있어야합니다. 위험과 보상이 균형을 이루면 마케팅 / 전략 도구로서의 다양 화는 매우 보람을 줄 수 있습니다 (tutor2u / business / strategy / ansoff_matrix. htm) III. 다각화의 면밀한 관찰.

앞서 정의한 바와 같이, 다변화는 시장, 제품, 서비스 또는 생산 단계를 기존 비즈니스에 추가하여 확장하려는 경우 성장 전략으로 사용됩니다. 다양 화의 주요 목적 중 하나는 회사가 현재 운영과 다른 비즈니스 라인에 진입 할 수 있도록하는 것입니다. 이 전략을 통해 회사는 새로운 기술, 새로운 기술 및 새로운 시설 (enotes / diversification-strategy 참조 / 다변화 전략)을 습득해야 할 수 있습니다. 회사가 다각화를 성장 전략으로 채택하는 주된 이유 중 하나는 일반적으로 회사의 과거 성과 수준을 뛰어 넘는 매출 목표 또는 시장 점유율에서 상당한 성과 목표를 달성하는 것입니다. 대부분의 투자자 및 경영진은 회사 규모가 클수록 매출액이 증가하면 이익도 증가 할 수 있다고 생각합니다 (Ibid). 또한 많은 기업들은 비즈니스 성장으로 인해 조직의 효율성이 향상 될 수 있으며 대기업은 소규모 기업이 제한된 시장에서 운영되는 것에 비해 장점이 많다고 생각합니다.

1. 대형 또는 대형 시장 점유율은 규모의 경제로 이어질 수 있습니다. 마케팅 또는 생산 시너지 효과는 판매 전화의보다 효율적인 사용, 이동 시간 단축, 전환 시간 단축 및 생산 운영 시간 단축으로 인해 발생할 수 있습니다. 2. 학습 및 경험 곡선 효과는 회사가 제품 또는 서비스를 생산하고 배포하는 데있어 경험을 쌓을 때 비용을 낮출 수 있습니다. 경험과 규모가 크면 레이아웃 개선, 노동 효율성 향상, 제품 또는 생산 프로세스의 재 설계 또는 규모가 크고 우수한 인력 부 (예 : 마케팅 조사 또는 연구 개발)로 이어질 수 있습니다. 3. 평균 단가가 낮을수록 회사의 관리 비용 및 기타 간접비가 더 큰 단가에 분산 될 수 있기 때문에 발생할 수 있습니다. 비즈니스가 자본 집약적 일수록 많은 양에 걸쳐 비용을 분산시키는 능력이 중요해진다. 4. 다른 생산 단계와의 연계성 향상은 큰 규모에서도 발생할 수 있습니다. 공급 업체와의 더 나은 연계는 대규모 주문을 통해 달성 될 수 있으며, 이는 더 적은 비용으로 (수량 할인), 향상된 배송 또는 소규모 운영에 적합하지 않은 주문형 제품을 생산할 수 있습니다. 유통 채널과의 연계로 창고 위치를 개선하고보다 효율적인 광고 및 출하 효율성을 높여 비용을 절감 할 수 있습니다.

고객 또는 공급 업체와 관련된 조직의 규모는 협상력과 제공된 가격 및 서비스에 영향을 미치는 능력에 영향을줍니다. 5. 대기업의 단위 사이에서 정보를 공유하면 한 사업 단위에서 얻은 지식을 다른 단위에서 경험 한 문제에 적용 할 수 있습니다. 특히 기술에 대한 의존도가 높은 기업의 경우 R & D 비용 절감 및 신기술 개발에 필요한 시간은 대기업에게 소규모의보다 전문화 된 기업에 유리하게 작용할 수 있습니다. 단위 사이에 활동이 유사할수록 더 쉽게 정보가 전달됩니다. 6. 지리적 차이를 활용하는 것은 대기업에서 가능합니다. 특히 다국적 기업의 경우 임금 상승률, 세금, 에너지 비용, 해운 및 운임 및 무역 제한의 차이가 비즈니스 비용에 영향을 미칩니다. 대기업은 최저 비용을 제공하는 위치에 여러 플랜트를 배치하여 때때로 비즈니스 비용을 낮출 수 있습니다. 단 하나의 위치 만 가진 더 작은 회사는 단일 위치의 강점과 약점 내에서 작동해야합니다 (Ibid). 다각화 성장 전략은 아래에서 구체적으로 논의되는 다른 상황에 따라 다른 종류, 분류 및 형태를 갖는다 :

에이. 판매 증가 측면에서 다양 화.

나는. 동심 다양 화는 회사가 관련 제품이나 시장을 추가 할 때 일종의 다양 화입니다. 회사가 기술 이점을 얻기 위해 기술적 인 기술을 활용할 수있는 산업간에 기술적 유사성이 있으며 새로운 벤처가 기존 비즈니스 라인 인 전략적으로 회사와 관련되어 있다는 점이 고려되었습니다 (en. wikipedia. org/wiki/ Diversification_ % 28marketing_strategy % 29). 이러한 형태의 다양 화를 통해 회사는 새로운 고객 그룹에 호소하는 기존 제품 라인과 기술적 또는 마케팅 시너지 효과를 발휘하는 신제품을 모색합니다. 이 전략을 통해 회사는 미개척 된 시장의 일부를 활용할 수 있으며 이로부터 이익을 얻을 수있는 기회를 얻을 수 있습니다. 회사가 토마토 케첩과 소스를 기존 Maggi 브랜드에 추가하거나 기존 정장 셔츠 의류 라인 (Ibid)에 커프스 단추를 추가하는 등 동심 다양 화를 사용하는 경우가 많이 있습니다. ii. 대기업 다각화는 기업이 현재 사업과 무관 한 영역으로 다각화 할 때 발생합니다. 대기업 성장 전략의 주된 이유 중 하나는 회사의 현재 비즈니스 라인에 대한 기회가 제한되어 있기 때문에 다른 유형의 비즈니스 (enotes / diversification-strategy 참조 / 다변화 전략)에서 대안을 고려하게합니다.

대부분의 기업은 성장 속도를 높이는 수단으로 대기업 다변화 전략을 적용함으로써 투자자에게 더 매력적으로 보일 수 있습니다. 재벌 성장은 새로운 영역이 기존 사업 분야에서 이용할 수있는 성장 기회보다 더 큰 성장 기회를 갖는다면 효과적이라고 간주 될 수 있습니다. 다른 한편으로, 이 전략의 단점은 전략적 사업 단위 간의 자원 경쟁 또는 단위 간의 경쟁 (Ibid)과 같이 비 관련 사업 운영과 관련된 행정 문제가 증가한다는 것입니다. 대기업 다변화 전략이 적용될 때의 좋은 예는 필립 모리스 (Philip Morris)의 Miller Brewing 인수 사례입니다. 양조장의 제품, 시장 및 생산 기술은 담배를 생산하는 데 필요한 것과 상당히 다릅니다. 또한 Philip Morris는 사업 부문에서 성장할 수있는 다른 기회가 없다는 것을 깨달았으므로 다른 사업 부문 (Ibid)을 가진 회사를 인수하기로 결정했습니다. 비. 내부 또는 외부의 다양성.

나는. 회사가 새로운 비즈니스 라인을 개발함으로써 다르고 일반적으로 관련된 비즈니스 라인에 진입하고 종종 회사의 제품 또는 시장 기반을 확장하는 경우 (Ibid) 내부 다변화가 있습니다. 새로운 시장에서 기존 제품을 시장에 내놓거나, 본국 또는 국제 시장에서 신규 고객을 포함하도록 지리적 기반을 넓히고, 현재의 새로운 사용자를 찾아서 내부 다변화 전략을 추구하는 등 다양한 형태의 내부 다변화가 가능합니다 제품을 판매하거나 기존 유통 경로를 사용하여 신제품을 시장에 내놓을 수 있습니다 (Ibid). 내부 다각화를 사용하는 회사는 Arm & amp; Hammer는 베이킹 소다를 냉장고 탈취제, Johnson & amp; Johnson은 유아용 제품 라인에 아기 장난감 라인을 추가했으며, 포장 식품 회사는 기존 제품 라인에 무염 또는 저칼로리 옵션을 추가했습니다 (Ibid). ii. 다른 한편, 외부의 다양 화는 회사가 현재의 운영 범위를 벗어나 신제품이나 시장에 대한 액세스를 구매할 때 발생합니다. 합병 및 인수는 외부 다양 화의 가장 일반적인 형태입니다 (Ibid). 기음. 방향에 따라 다양 화.

나는. 수직 통합은 기업이 원자재에서 완성품에 이르기까지 제품이 고객의 손으로 변형되는 단계와 같이 각기 다른 생산 단계에서 운영을 수행 할 때 적용됩니다. 수직 통합은 또한 기존 운영과 관련이 있으며 동심원 분산으로 간주 될 수도 있습니다. 그러나 수직 통합의 단점은 제품에 대한 수요가 떨어지고 필수 소모품을 사용할 수 없거나 대체 제품이 시장에서 제품을 대체하면 전체 회사의 수입이 감소 할 수 있다는 것입니다 (Ibid). 수직 통합 전략을 통해 회사는 생산 단계에서 원재료 공급원에 더 가까운 다각화를 이루는 후진 수직 통합 전략을 따르고 있습니다. 예를 들어, Avon은 화장품의 일부를 생산함으로써 수직 통합의 후방 형태를 채택했거나 St. Peter Chapels의 경우에는 관에 독점적으로 공급하는 자체 관 제조 공장을 가지고 있습니다. 다른 한편으로, 기업이 생산 단계의 측면에서 소비자와 더 가까워지면 전방 다각화가 일어난다. 이 전략의 예로는 Levi Strauss & amp; Co. 는 전통적으로 의복을 제조하지만 섬유 제품을 생산하여 소매업으로 다른 회사에 판매하기보다는 소매점을 개점하여 섬유 제품을 판매함으로써 다각화하고 있습니다 (Ibid).

위에서 언급 한 역 통합과 관련하여, 이는 회사가 구매되는 공급 물의 품질에 대해 더 많은 통제권을 행사할 수있게하며, 또한 필요한 원자재의보다 신뢰할 수있는 출처를 제공하기 위해 취해질 수 있습니다. 다른 한편으로, 순방향 통합은 제조 회사가 자사 제품의 콘센트를 보장하고 제품의 판매 및 서비스 방법을보다 효율적으로 제어 할 수있게 해줍니다. 또한, 순방향 통합을 통해 회사는 자사 제품을 경쟁 업체의 제품과 차별화하고 자체 직원 판매 및 서비스 장비 (Ibid)를 제어하고 교육 할 수 있습니다. ii. 반면 수평 적 통합은 회사가 현재 운영과 동일한 생산 단계에서 새로운 비즈니스 (관련이 있거나 관련이없는)를 입력 할 때 적용됩니다. 이러한 통합의 한 예로 Avon이 기존 판매 채널을 통해 신제품을 마케팅하는 방문 판매원을 통해 보석류를 시장에 출시 한 경우를들 수 있습니다. Avon이 수행 한 수평 적 통합의 또 다른 형태는 우편 주문 (예 : 의류, 플라스틱 제품) 및 소매점 (예 : Tiffany & # 8217;)을 통해 제품을 판매하는 것입니다. 두 경우 모두 Avon은 여전히 생산 프로세스의 소매 단계에 있습니다 (Ibid). IV. 다각화 전략을 이용한 성공적인 기업.

에이. 매킨토시 / 애플 : 관련 / 동심 다양 화 및 수직 통합.

Macintosh라고도하는 Macintosh는 Apple Inc. 에서 설계, 개발 및 판매하는 개인용 컴퓨터 (PC) 제품군입니다. 주로 가정용, 교육용 및 독창적 인 전문 시장을 대상으로합니다. 애플의 스티브 잡스 (Steve Jobs) 회장은 1984 년 1 월 24 일에 매킨토시 128k를 선보였다. 매킨토시 제품 라인이되었고, 1990 년대에 개인용 컴퓨터 시장은 Wintel & # 8221; 플랫폼 : Intel 프로세서 (en. wikipedia. org/wiki/Macintosh)가있는 MS-DOS 및 Microsoft Windows를 실행하는 IBM PC 호환 컴퓨터. Mac 생산은 수직 통합 모델을 기반으로합니다. Apple은 하드웨어의 모든 측면을 지원하고 모든 Mac 컴퓨터에 사전 설치된 자체 운영 체제를 만듭니다. Apple은 내부 시스템, 디자인 및 가격을 선택하여 Mac 하드웨어를 독점적으로 생산합니다 (Ibid). 매킨토시가 출시 된 이래로 애플은 개인용 컴퓨터 시장에서 상당한 비중을 차지하기 위해 애 쓰고있다. 처음에는 매킨토시 128K가 IBM의 PC에 비해 사용 가능한 소프트웨어가 부족하여 1984 년과 1985 년에 판매가 실망했습니다. 50,000 대가 팔리는 데 74 일이 걸렸습니다 (Ibid). 1990 년대 중반, 기술 및 상업적 성공에도 불구하고 Microsoft와 Intel은 Windows 95 운영 체제 및 Pentium 프로세서 도입으로 Apple의 시장 점유율을 급속히 낮추기 시작했습니다. 게다가, 애플은 잠재적 인 구매자를 혼란스럽게하는 비슷한 모델을 너무 많이 만들었다. 한때, 제품 라인업은 Classic, LC, II, Quadra, Performa 및 Centris 모델로 세분되었으며, 기본적으로 동일한 컴퓨터가 다양한 이름으로 판매되었습니다. 이 모델은 애플의 시스템을 운영하는 써드 파티가 제조 한 하드웨어 인 매킨토시 클론과 경쟁했다.

7. 이것은 Macintosh의 시장 점유율을 어느 정도 높이고 소비자에게 저렴한 하드웨어를 제공하는 데 성공했지만, 기존의 Apple 고객이 저렴한 복제품을 구입하기 시작하면서 Apple은 재정적으로 어려움을 겪었으며 Apple은 플랫폼 개발 부담을 부담해야했습니다 (Ibid). 1998 년 Steve Jobs가 돌아 왔을 때, Apple은 여러 소비자 수준의 데스크탑 모델을 올인원 iMac에 통합 시켰습니다. 이 제품은 판매 성공으로 입증되었으며 브랜드가 활성화 된 것을 보았습니다. 세기의 전환기에, 애플은 아이팟과 아이폰을 추가했고 1 년 전만해도 아이 패드를 추가했다. 지난 10 년 동안 애플은 컴퓨터 회사에서 진정한 소비자 브랜드로 변모했습니다. 이것은 애플이 동심 / 관련 다양 화 (royal. pingdom / 2011 / 06 / 13 / the-diversification-of-apple /)를 어떻게 사용했는지 보여줍니다. 아래 차트는 지난 8 년간 (2004 년 ~ 2011 년) Apple의 다양한 제품 라인에 대한 전반적인 관심과 성장을 보여줍니다. (출처 : royal. pingdom / 2011 / 06 / 13 / the-diversification-of-apple /) 애플은 스티브 잡스 이후 수익성이있다. 반환 및 회사의 후속 재조직. 특히 2008 년 1 분기에 발표 된 보고서에 따르면 미국의 개인용 컴퓨터 시장에서 Apple의 시장 점유율은 14 %였으며 1,000 달러 이상인 컴퓨터의 66 %를 차지했습니다. 시장 조사에 따르면 애플은 주류 PC 시장보다 고소득 인구층에서 고객 기반을 확보하고있다. 최근 Gartner 보고서에 따르면 Apple 기기 (Mac 및 iOS 통합)는 2013 년에 모든 Windows 기기를 처음으로 판매 할 것으로 예상됩니다 (en. wikipedia. org/wiki/Macintosh).

게다가 지난 10 년 동안 Apple은 2001 년 최초의 소매점을 통해 자체 소매 유통 업체를 설립했습니다. 전 세계에 300 개 이상의 Apple Stores가 있습니다. 이로 인해 애플은 자체 소매 유통망을 확보하게되고, 소매점에 의존하거나 온라인으로 판매 할 필요가없는 자체적 인 조건으로 제품을 강조 할 수 있습니다 (royal. pingdom / 2011 / 06 / 13 / the-diversification-of - 사과/).

비. The Walt Disney Company : Unrelated / Conglomerate Diversification 월트 디즈니 컴퍼니는 월트 디즈니와 로이 디즈니가 1923 년 10 월 16 일 디즈니 브라더스 만화 스튜디오로 설립 한 미국 다각화 다국적 미디어입니다. 실사 영화 제작, 텔레비전 및 여행으로 다변화되기 전에 미국 애니메이션 산업. 그것은 수익 측면에서 세계 최대의 미디어 대기업입니다. 1986 년에는 기존 운영을 확장했으며 연극, 라디오, 음악, 출판 및 온라인 미디어에 중점을 둔 사업부를 시작했습니다. 또한 Disney는 자사의 대표적인 가족 중심 브랜드 (en. wikipedia. org/wiki/The_Walt_Disney_Company)와 일반적으로 결합하는 것보다 성숙한 컨텐츠를 판매하기 위해 회사의 새로운 부서를 창출했습니다. 월트 디즈니 스튜디오는 영화 스튜디오 제품으로 가장 잘 알려져 있으며 할리우드에서 가장 크고 유명한 스튜디오 중 하나입니다. 디즈니는 또한 ABC 방송 텔레비전 네트워크를 소유하고 운영합니다. 디즈니 채널, ESPN, A + E 네트워크, LifeTime 및 ABC 제품군과 같은 케이블 텔레비전 네트워크; 출판, 머천다이징 및 연극 부문; 전세계 14 개의 테마파크를 소유하고 라이센스를 제공합니다. 성공적인 음악 부문도 있습니다. 이 회사는 1991 년 5 월 6 일 (다우 존) 이후 다우 존스 산업 평균 지수의 구성 요소였습니다. 1955 년 7 월 18 일, 월트 디즈니는 디즈니 랜드를 일반 대중에게 개방했습니다. 불안한 출발이 있은 후 Disneyland는 지속적으로 성장하여 전 세계와 전세계에서 방문객을 유치했습니다. 테마 파크 디자인 및 건축 그룹은 1965 년 2 월 5 일 스튜디오에서 WED Enterprises라는 이름 (Ibid)과 함께 Disney 스튜디오의 작업에 필수 요소가되었습니다. V. 결론 및 권고.

위에서 언급했듯이 Ansoff의 제품 - 시장 성장 매트릭스는 특히 시장 점유율, 매출 및 매출을 늘리는 것이 목적 인 회사의 경우 유용한 전략 / 마케팅 도구가 될 수 있습니다. 처음 세 가지 성장 전략 (마케팅 보급, 시장 개발 및 제품 개발)은 전략적 기회가 있고 회사가 이러한 전략을 취하려고하는 한 이러한 전략의 위험이 그리 높지 않기 때문에 요즘 거의 모든 회사에서 일반적으로 적용됩니다.

반면에 네 번째 성장 전략 인 다변화는 가장 위험한 것으로 간주됩니다. 이 전략은 새로운 시장에서 새로운 제품을 출시하고자 할 때 (시장, 제품, 서비스 또는 생산 단계를 기존 비즈니스에 추가하여 확장 할 때 사용됨) 새로운 기술, 새로운 기술 및 새로운 기능이 필요합니다. 적용되고 개발된다.

다각화를 성장 전략으로 사용하려는 회사는 다변화되기 전에 핵심 역량과 역량을 잘 알고 있어야하며, 그런 회사는 어떻게 든 잘 정립 된 이름과 브랜드를 지니고 있으며 안정적이라고 생각합니다. 회사는 또한 신제품 및 새로운 시장으로의 모험의 모든 위험을 알아야하며 그러한 결정의 결과 및 결과에 기꺼이 응하고 준비해야합니다. 따라서 다각화를 성장 전략으로 채택하기 전에 준비 및 준비 회사로서의 능력 (예 : 연구 연구, 기술 능력)을 충분히 고려해야합니다.

우리가 당신을 위해 최고의 하나를 만들어 보자! 당신의 주제는 무엇입니까?

시장 다양 화를 통한 성장 촉진 방법.

대부분의 중소 제조업체 (SMM)의 고객 목록을 살펴보면 80/20 규칙이 적용된다는 것을 알 수 있습니다. 즉, 매출의 80 %가 고객의 20 % (때로는 단 한두 명의 고객)에서 나옵니다.

그러나 이러한 큰 고객 중 한 명이 SMM이 이익을 낼 수 없다는 점을 할인하도록 결정한다면 어떨까요? 또는 고객이 SMM의 가격을 중국 공급 업체와 비교하여 중국 가격과 일치 시키거나 비즈니스를 잃게하는 월마트와 같은 경우? 아니면 고객이 갑자기 SMM에서 구매하는 대신 아시아의 제품을 구매하기로 결정했다면? 또는 고객이 주택과 마찬가지로 경기 침체기에 물방울이 떨어지고 비즈니스가 몇 년 동안 말라 붙는 주기적 산업에서 운영하는 경우.

이 모든 문제에 대한 해답은 시장 다양 화입니다.

다각화는 시장, 산업 및 고객이 세계화에 적응함에 따라 모든 SMMs에서 채택해야하는 전략입니다. 그러나 당신은 잘 계획된 다각화 전략을 가져야 만합니다. 그렇지 않으면 많은 새로운 시장에 대한 경로가 많이 있으며, 그 중 일부는 막 다른 길로 이어질 것입니다.

당신이 어디로 가고 싶은지 모를 때 경로를 내려가는 문제는 앨리스가 체셔 고양이 (Cheshire Cat)와 만났을 때 가장 잘 설명됩니다. 그녀가 취한 길은 세 가지 경로로 갈라집니다.

"앨리스는 묻는다. '네가 나에게 말해줘, 제발, 내가 여기서해야 할 일이 뭐야?'

"그것은 당신이 가고 싶은 곳에서 좋은 거래에 달려있다."고양이가 말했다.

'나는별로 신경 쓰지 않는다 ...'앨리스가 말했다.

'그러면 네가가는 길은 상관 없다.'고양이가 말했다.

'- 어딘가로 오면 알리스가 설명을 추가했습니다.

'오, 그걸하게 될거야, 네가 충분히 오래 걷는다면 고양이가 말했다.' "

요점은 경로를 시작하기 전에 어디로 가고 싶은지 알아야한다는 것입니다.

Here are three examples of how a variety of manufacturers diversified and found new market niches.

Davis Tool in Hillsboro, Ore.: Ron Davis, CEO of Davis Tool, saw the handwriting on the wall, as commodity job-shop parts were increasingly being sourced from Asia. Davis realized that, “If customers have the time, they can get anything they want from China for less money."

So Davis decided to change the company strategy to offer quick turnaround on custom or low-volume jobs. He knew that many of his company's customers were operating on a just-in-time basis and could not live with the uncertainties of using foreign suppliers.

One of Davis Tool's customers is Lite Edge Inc., of Tualatin, Ore. John Erickson of Lite Edge says, "We operate on a just-in-time basis, and we frankly can’t live with the uncertainties of ordering overseas.”

To support the new strategy also required that Davis Tool do the following :

Consolidate - Davis Tool consolidated its five different locations into one building and auctioned off some of the old equipment. Vertically integrate – Davis Tool offers machining, fabrication, nickel plating, anodizing, laser cutting tool design, Solid Works, Pro-Engineer, powder coating, painting, and engineering design from one location. This strategy allows it to offer very quick deliveries and to control most processes. Profile customers - Davis Tool worked to identify which customers most needed the new service offering. The best customers were those companies that were operating just in time, and needed high-quality and overnight service. Diversify into new markets – The strategy also included a conscious effort to diversify into more market niches and industries. Davis Tool sells to the high technology, military, medical, and aerospace industries, as well as the many market niches and applications within these industries. Cross train staff – At Davis Tool, specialists in one operation are cross-trained to complete other operations. For instance, a machinist is also trained in laser cutting of sheet metal. That gives company managers the ability to move people around and work in back-logged areas.

As a result of the new strategy, Davis Tool has reduced its flow time (average time a work order is open) from 40 days two years ago to 17 days today. As well, it has diversified into many new market niches and customers.

Nimet Industries, South Bend, Ind.: A job shop in that offers proprietary anodizing and nickel finishes, Nimet employs 75 operators in a 60,000-square-foot plant. Its primary strategies can be described as follows:

Market diversification – Nimet has consciously tried to diversify into industries such as medical, dental, pharmaceutical, food processing, fluid power and electronics. Within these industries, they serve many market niches defined by processes and application. “The advantage for us is that when one industry segment is down it’s hardly a blip in our sales, Vice President Guy Ellis says. "We really try to diversify as much as we can to minimize the impact of business cycles on our company.” Geographic expansion – Most job shops focus on local markets and customers. Nimet, on the other hand, has expanded its market to the entire country. Very little of Nimet’s work comes from companies located close to its facility. Sales organization flexibility – Nimet uses a combination of independent reps and factory sales people to call on their customers. Customer profiling – Part of Nimet's sales strategy is a conscious effort to not sell a large percentage of their capacity to any one customer. Ellis says, "If it looks like a job will take too much of our capacity, we won’t quote it as competitively as some companies might. Anything above 20% of total sales, we really scrutinize to try and make sure it makes sense for us.” This is a very progressive strategy because most job shops depend on two or three customers for the majority of their business and rise and fall with these customers. Proprietary processes – Nimet has developed NiTuff, a PTFE (Teflon) impregnated hard anodize finish that is also available in dyed black. They also offer NiCoTef, which is a co-deposition of nickel and PTFE. Both are proprietary processes that give them a solid competitive advantage in the market place. Low volume – “We don’t do big parts. We largely work with small components for industrial equipment," Ellis says. "We don’t do architectural parts, for instance, and we don’t do high volume." Instead, Nimet has focused on market niches that are low volume of 100 to 500 pieces. Quick deliveries – From its 3,000 active customers Nimet gets orders that average 100 to 200 line items per day. They are able to average 3.5 days from the time an order is received until it is shipped.

DECC COMPANY INC. in Grand Rapids. Mich.: For many years the DECC Company was a contract manufacturer applying coatings almost exclusively for automotive components. Company CEO Fred Mellema and Sales and Marketing Coordinator Mike Michalak decided to focus on diversification as a means for growth. Whether pursuing business in industries as diverse as military or commercial laundry, the company found that it could pick and choose which markets it serves based on the near universal need for coatings.

The automotive sector still accounts for approximately 30% of the company’s current business, and Mellema says it is still the biggest driver of growth. However, DECC executives do not want to depend just on the auto industry, so they have embarked on a market diversification strategy that Mike Michalak calls “casting a wider net.”

The focal point of the strategy is the company website which provides enough information to generate hundreds of leads on new applications. On the site, prospective customers can ask what kind of coating could be applied to their products. If the lead turns into a request for quote, Mallema and Michalak begin to examine it as a potential new market niche.

For example, through the website, they discovered an application in the commercial laundry industry: rubber gloves and other plastics often get mixed into the laundry and melt to the interior of the dryer drum. This results in hours of costly downtime, as maintenance crews are forced to shut down an entire dryer to scrape the plastic from panels. A laundry company asked DECC if there was a coating that would prevent the plastics from sticking to the drum. DECC supplied a non-stick abrasion resistant coating that dramatically reduced downtime and decreased the drying cycle by up to 20% when compared to non-coated dryers.

After this success, Michalak learned of the Clean Show, an industry trade show that is specifically targeted to the laundry industry. They developed some specific literature, attended the show and began gathering leads. From this initial marketing effort, they connected with some of the OEMs who manufactured the commercial dryers and began providing their coating service to them directly. As a result, DECC now has an arrangement with one of the largest manufacturers of laundry systems in the world to be their exclusive supplier of coated dryer panels.

Executives project 2015 to be a record sales year in DECC’s 50-year history, with revenues topping $9 million.

The diversification strategy used by DECC is a great example of identifying a new application from a lead, quoting the application, successfully testing and applying the product, and then tailoring marketing needs to the specific customers in that particular niche.

Since 2008, the firm has grown from around 50 employees to about 85 people currently. Executives project 2015 to be a record sales year in DECC’s 50-year history, with revenues topping $9 million. Mellema said over the next three years, he is looking to experience 15% growth.

There are two objectives in adopting the strategy of diversification. The first is to put the company into a position of not allowing a few customers to dominate your business. The second objective is to find more customers and market niches for growth.

거래 안성시

Thursday 8 March 2018

성장 전략 다변화 사례

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